사보 엘지애드 : 맥카페와 스타벅스 사례를 통해 본 교훈

출처 : 사보 엘지애드 2004년 7-8월호  https://blog.hsad.co.kr/485

2004_07-08 _ Global Report - 호주 - ‘맥카페’와 ‘스타벅스’ 사례를 통해 본 교훈 HS애드 공식 블로그 HS Adzine.pdf

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 ‘맥카페’와 ‘스타벅스’ 사례를 통해 본 교훈‘ 마케팅의 기본’으로 돌아가자 

서구원(koowonsuh@hotmail.com), Research Associate/University of Wollongong

이제는 어느 산업 분야에서든 대부분의 제품이 성숙기에 도달해 있으며, 이제 제품을 통한 차별화는 한계에 달했다는 것이 학계와 업계의 공통된 의견이다. 따라서 마케팅 전략의 중점이 제품 차별화에서 브랜드 차별화로 옮겨가게 되었다. 최근 브랜딩(Branding), 또는 브랜드 전략(Brand Strategy)에 대한 논의가 활발해진 것도 이러한 변화를 반영하는 것이라 하겠다. 또한 브랜딩은 전통적으로 주로 연구되어 온 ‘제품’ 차원의 마케팅 전략에서 한 단계 더 높은 ‘기업’ 차원의 마케팅 전략으로 옮겨가게 되었음을 의미한다. 이는 전통적인 제품 차원의 접근 방법은 마케팅 관점의 폭이 너무 좁아서 현재의 마케팅 환경에 적응하기에는 한계가 있다는 것을 의미하는 것이기도 한데, 전통적인 접근 방법의 결정적인 한계는 그것이 바로 ‘제품지향적(Product-Oriented)’ 이므로 소비자를 마케팅에 제대로 반영하고 있지 못하다는 것이다.

다시 일깨우는 소비자 중심 시장 전략의 중요성
마케팅에서 ‘기본으로 돌아가자’는 슬로건의 핵심은 바로 ‘마케팅의 중심이 제품보다는 소비자에 있다’는 마케팅의 본질을 잊지 말라는 것이라 할 수 있다.

사실 ‘소비자 만족’이 마케팅의 핵심이라고 정의된 것은 최근의 일이 아니며, 마케팅 개념이 처음 도입되던 1950년대 중반부터 지속적으로 강조되어 왔다. 다만 지속적인 기술의 발전, 막대한 규모의 중산층의 성장, 대중매체를 통한 효율적인 마케팅, 이에 따른 기업 간의 경쟁 등 다양한 요인에 의해 제품을 통한 차별화가 가장 효과적인 마케팅 전략의 핵심으로 인식되면서 소비자 만족이라는 개념은 상대적으로 경시되어 왔다고 볼 수 있다.

돌아보건대, 40여 년 전 하버드 경영대학원의 레빗(Levitt) 교수는 ‘마케팅 근시(Marketing Myopia)’라는 논문에서 이미 마케팅의 중점이 제품보다는 소비자에 있어야 함을 강조한 바 있는데, 마케팅 관점의 문제점에 대한 레빗 교수의 이 지적은 당시의 학계와 업계 모두 상당한 반향을 불러 일으켰을 뿐 아니라 오늘날에도 많은 시사점을 던져주고 있다. 레빗 교수는 산업의 성장이 한계에 도달하는 것은 시장이 포화 상태에 도달해서라기보다는 경영에 실패하였기 때문이라고 지적하였다. 일례로, 당시 철도산업의 쇠퇴는 마케팅에서의 근시안 때문이었다고 주장했는데, 미국의 철도산업은 자신들의 산업을 운송산업 (Transportation-Oriented)이라고 보지 않고 단순히 ‘철도(Railroad)'라고만 보았으며, 아울러 소비자지향적(Consumer-Oriented)이지 못하고 제품지향적(Product-Oriented)이었기 때문에 자동차·트럭·비행기·전화 등과 같은 연관 산업에게 시장을 내주었다고 설명하였다.

레빗 교수는 또 다른 예로서 포드(Ford)자동차를 꼽았다. 포드는 대량생산을 통해 원가를 낮추고 싼 가격의 자동차를 제공해 이윤을 극대화하는 것을 기업의 최대 목표로 삼았다는 것이 그의 견해다. 즉 포드는 가장 값이 싼 자동차를 대량으로 생산하기 위해 소비자의 기호를 고려하지 않고 검은색의 차량만을 생산하게 되었다고 분석하고, 그러한 생산지향적, 제품지향적인 마케팅 사고는 시장을 성장시키기보다는 시장을 쇠퇴시킨다고 주장한 것이다.

그러면 과연 40여 년이 지난 오늘날에도 레빗 교수가 지적한 대로 마케팅 근시가 기업 성장의 걸림돌이라고 말할 수 있는가? 이에 대한 일부의 해답이 바로 시장을 소비자 중심, 인간 중심으로 다시 정의하여 성공하고 있는 맥카페(McCafe)와 스타벅스(STARBUCKS)와 같은 사례들이다.

마케팅 근시에서 탈출

우 선 사례를 살펴보기에 앞서 마케팅 근시의 종류를 좀더 자세히 알아볼 필요가 있다. 리차드(Richard)와 그의 동료들은 레빗 교수가 주장한 마케팅 근시를 보다 세분하여 세 가지 종류를 제시하고 있다. 이 ‘고전적 근시(Classic Myopia)’, ‘효율적 근시(Efficient Myopia)’, ‘경쟁적 근시(Competitive Myopia)’로서, 이는 기업 성장을 그르칠 수 있는 3가지 오류라고 보아도 무방하다.

먼저, 고전적 근시는 단일산업(또는 단일시장)에 집중하여 지속적으로 신제품을 개발함으로서 시장을 넓혀 가는 전략이다. 또한 효율적 근시는 보다 적극적인 성장전략으로서 다양한 산업에 진출하되 제품 중심의 사고로 접근하는 방법인데, 생산의 효율성, 기술 혁신 등이 주요 과제이다.

또 경쟁적 근시는 시장을 소비자 중심으로 보되 단일시장에만 집중하는 전략이다. 기존 제품의 변형을 통한 라인 확장이나 기술 투자가 쉬운 모방제품(Me-too Products) 개발 등을 위주로 하여 시장 점유율을 넓혀 가는 마케팅 전략을 의미한다. 리차드와 그의 동료들은 이 세 가지 전략은 다양하게 변화하고 있는 소비자와 시장에 적응하는 데 한계가 있기 때문에 장기적인 기업 성장 전략으로서는 부적합하다고 주장하였다. 따라서 기업이 지향하고 있는 시장을 다양한 산업으로 늘 확대하여야 하며, 제품보다는 소비자를 중심으로 시장을 바라봄으로써 새로운 시장환경에 적응할 수 있는 ‘혁신적 기업 (Innovative Firm)’이 되어야 한다고 갈파하였다. 그것이 바로 마케팅 근시로부터 탈출하는 전제 요건인 것이다.

고급 커피숍 시장
 
커피의 원산지는 터키로서, 본격적으로 유럽인에게 애용되기 시작한 것은 16세기에 영국에 커피하우스가 도입되면서부터라고 알려져 있다.

최근 스타벅스(STARBUCKS)의 급속한 성장과 함께 전세계 다국적 브랜드들이 고급 커피숍 경쟁에 돌입하고 있는데, 현재 전세계 커피전문점 중 1위는 스타벅스가 차지하고 있으며, 글로리아 진스(Gloria Jean’s)가 2위를 차지하고 있다.

하지만 기업 성장전략을 모색하던 세계 1위의 패밀리 레스토랑, 또는 세계 1위의 햄버거 체인인 맥도날드가 10년의 실험을 거쳐 미국의 고급 커피숍 시장에 진출함으로써 세계 커피숍 시장은 이제 곧 새로운 국면을 맞게 될 것으로 보인다.

우선 호주시장을 중심으로 보면, 미국의 상황과는 달리 맥도날드가 1993년 맥카페(McCafe)라는 이름으로 고급 커피숍 시장에 실험적으로 진출한 후 최근까지 200여 개의 체인을 갖게 되었는데, 이미 호주 내에 확보한 720여 개의 맥도날드 체인점을 감안한다면 언제라도 급속히 시장을 확대할 수 있는 잠재성을 갖고 있다고 볼 수 있다.

반면에 스타벅스는 2000년에 호주에 진입한 이래 37개의 체인점을 확보하고 있는데, 자사 직영체제로 전문점을 개척하는 형태이므로 시장 확대에 어려움을 겪고 있는 것으로 보인다. 한편, 글로리아 진스는 2002년에 호주에 진입한 이후 135개의 체인점을 확보하고 있다. 글로리아 진스는 1979년 시카고의 북부 마을에서 작은 선물가게를 변경하여 커피숍으로 개점한 이후 1986년에 11개의 점포를 소유하게 되었고, 지금까지 주로 쇼핑몰에 소규모의 커피 체인을 확대하고 있다(전세계 280여개 점포 개점, 호주에는 1996년 처음 진출하여 130여 개의 체인을 갖고 있다).

그럼 이제 호주의 고급 커피숍 시장을 이끄는 쌍두마차라 할 맥카페와 스타벅스의 마케팅 및 광고 전략을 살펴보자.

 

맥카페

맥카페의 전략적 배경을 이해하기 위해서는 우선 모기업인 맥도날드의 시장환경을 살펴 볼 필요가 있다. 맥도날드는 세계 119개국에 30,000여개의 체인점을 갖고 있는데, 세계적으로 80%의 체인점이 지역의 자영 사업자에 의해 운영되고 있다.

그런데 약 반세기 동안 성장을 구가해 오던 맥도날드도 1990년대에 이르러 한때 성장이 둔화된 적이 있었고, 많은 전문가들이 맥도날드는 시장 점유율은 높지만 시장 성장 가능성이 없다고 진단하기도 했지만, 맥도날드는 여전히 높은 성장률을 보여주고 있다.

여기서 맥도날드의 전략에 대해 눈 여겨 볼 것은 ‘기업의 비즈니스 개념을 넓게 본다’는 것, 그리고 기업 성장을 위해 끊임없이 ‘실험’을 하고 있다는 사실이다. 우선 맥도날드는 시장의 성숙화를 맞아 단지 햄버거와 프라이(French Fries) 비즈니스라는 개념에서 나아가 유통 비즈니스, 쇼비지니스, 저마진 비지니스라는 것을 인식하고 있는 것이다.

맥도날드의 노력은 끊임없는 제품 개발에서도 볼 수 있다. 즉 다양한 메뉴를 추가함으로써 폭넓은
소비자층을 유인하고 있는 것인데, 샌드위치 메뉴[Big N·Tasty]나 샐러드[McSalad·Salad Plus], 그리고 고기를 사용하지 않는 대신 야채만을 사용한 샌드위치 등은 그 대표적인 예라 하겠다.

맥카페는 제품 혁신과 지역에 기반을 둔 시장 확대에는 한계가 있음을 인식한 맥도날드의 다각화 전략의 일환으로 해석할 수 있다. 이는 또 기존의 햄버거 시장보다 넓은 범주의 음식산업으로의 확대라는 의미와 함께, 전통적 고객층인 어린이 및 20대 시장에서 진일보해 30~40대 시장으로 소비자층을 확대하고자 하는 것을 의미한다. 아울러 성장세에 있는 고급카페 시장에서의 매출을 높여 기업의 성장을 노림과 동시에 패스트푸드 레스토랑으로 구축된 이미지를 한 단계 높이려는 전략으로도 해석될 수 있다.

그런데 전문가들은 이러한 맥카페의 진출이 스타벅스에 부담을 줄 것으로 조심스럽게 예측하고 있다. 스타벅스의 너무 빠른 성장은 역으로 많은 소비자가 스타벅스 매장 앞에 줄을 서서 기다린다는 것을 의미하고, 이는 소비자 입장에서 볼 때 서비스의 지연으로 느껴질 수도 있기 때문이다. 즉 아직은 ‘빠른 서비스’를 마스터하지 못한 스타벅스에 비해 맥도날드는 패스트푸드업의 경험을 통해 빠른 서비스를 제공할 줄 안다는 장점이 눈에 띈다는 설명이 된다.

그런데 맥카페가 1993년 호주에서 실험을 시작하여 전세계 500여 개의 체인을 확보한 후 2003년에 비로소 조심스럽게 미국 시장으로의 진출을 시도했다는 사실은 기업의 다각화가 얼마나 어려운 것인가를 말해주는 것이기도 하다.

소비자의 머릿속에 자리 잡고 있는 햄버거 레스토랑으로서의 강한 이미지를 탈피하는 것이 어려울 것이라는 고정관념도 맥도날드의 고급커피 시장에 대한 진출을 신중하게 만든 하나의 요인이다. 그러나 맥카페의 성공 여부는 맥도날드의 ‘업종’에 대한 소비자의 고정관념보다는 맥도날드에 대한 소비자의 평판이 더 중요한 요소가 될 것이다. 최근 버진(Virgin)과 같은 기업의 다각화 성공 사례가 이를 잘 대변해주고 있다. 그럼에도 불구하고 맥카페의 미국 진출 성공 여부는 가늠하기 힘들다. 그러나 맥카페의 가장 큰 장점은 새로운 체인을 통해서가 아닌 기존 체인의 장소 변경을 통하여 시장 확대를 시도하고 있는 것으로, 이는 그만큼 위험 요인이 적다는 것을 의미하기도 하므로 향후의 가능성이 주목되는 것이다.

다만 현재까지의 진행 상태로 볼 때 맥카페는 호주와 뉴질랜드를 비롯한 유럽과 아시아에서 성공적으로 정착하는 것으로 알려져 있다. 특히 호주 맥도날드는 세계 어느 국가에서보다도 성공적으로 평가된다.

시드니 태생의 43세 찰리 벨(Charlie Bell)이 2004년 맥도날드 CEO에 전격 기용된 데에는 이러한 호주에서의 실험적 비즈니스 성공이 한 요소로 작용했을 것으로 보고 있다. 찰리 벨은 15세에 시드니의 한 맥도날드 레스토랑에서 파트타임 직원으로 일을 하기 시작해, 19세에 호주에서 가장 나이 어린 지점장, 27세에 호주 맥도날드 임원 등을 거치며 승승장구해왔다. 그리고 맥카페를 처음 실험하던 당시인 1993년에는 호주 맥도날드의 전무이사로 일했고, 이후 본사에서 세계의 영업을 담당하는 이사로 재직하던 중 전임 회장의 갑작스런 죽음으로 맥도날드의 회장을 맡게 되었다.

맥카페는 카푸치노·에스프레소 등 고급 이태리 커피와 다양한 고급 제과류를 판매함으로써 스타벅스와 거의 유사한 질의 다양한 제품을 제공하고 있지만, 인테리어를 다르게 함으로써 기존 맥도날드 매장과의 차별화를 꾀하고 있다. 그런 가운데 가죽으로 만든 고급의자, 바 타입의 식탁, 프랑스풍의 포스터 등 스타벅스와 유사한 분위기를 내기 위해 노력하고 있는 점도 흥미롭다.

맥카페 진출 초기에는 전통적인 맥도날드 코너와 인접한 장소에 위치했다. 즉 아이들에게 해피밀을 시켜주고는 딱히 먹을 것이 없는 ‘여피(Yuppie) 엄마’들을 타깃으로 노렸으나, 이제는 점점 20~30대의 직장인들로 타깃층을 확대하고 있고, 장기적으로는 보다 폭넓은 성인층을 대상으로 공략하려 하고 있다.

이러한 맥카페가 젊은 직장인을 타깃으로 해 2002년에 선보인 광고는 다음과 같이 소구하고 있다.
‘우아한 음악과 잔잔히 이야기하는 소리를 배경으로 한 맥카페. 그런데 느닷없이 휴대전화 벨이 울리는 소리가 난다. 양복을 입은 젊은 남자의 테이블에서 울리는 벨소리. 그 뒷 테이블에는 젊은 여자가 앉아 있는데, 여자는 벨이 울리는 것을 알아채지 못하고 있다. 이 젊은 남자는 그 여자가 방해받을까 봐 휴대전화를 물 잔에 집어넣는다.’

이는 맥카페가 젊은이들에게 안식을 주는 장소라는 것을 강조하는 광고라 할만 한데, 2004년의 광고에서는 다양한 인종·성별·직업을 가진 사람과 다양한 커피를 매치시켜 폭넓은 고객을 타깃으로 하고 있음을 암시하고 있다

 

스타벅스

스타벅스는 1971년 무렵 미국 시애틀의 커피숍에 재료를 공급하던 회사였다. 그 후 1982년 당시 영업·마케팅 이사로 취임했던 CEO 하워드 슐츠(Howard Schultz)가 1987년에 주위의 투자자들을 설득하여 오늘날의 스타벅스로 성장시키는 발판을 마련했다. 그런데 스타벅스의 성장 배경에는 제품의 품질이 물론 중요한 요소로 작용했지만, 그보다 더 중요한 것은 스타벅스가 소비자에게 가정과 직장 다음으로 가장 안락한 장소가 되었기 때문이라는 분석이 많다.

앞서 잠깐 언급한 바와 같이 스타벅스의 성장은 16세기 이후 영국에서 커피하우스가 빠르게 정착하게 된 배경과 흡사한 면이 있다. 그것은 바로 16세기 커피하우스와 스타벅스 모두 공통된 이해관계나 흥미를 가진 사람으로 구성된 일종의 ‘커뮤니티’의 하나로 인식되었다는 점이다. 스타벅스는 이들이 모여서 시간을 나눌 수 있는 최적의 장소로 인식되기 때문에 많은 소비자의 사랑을 받게 된 것이다.

기존의 커피숍과는 달리 고급 가죽의자를 제공하고, 직원들이 빠르게, 가족처럼 친절하게 서비스함으로써 기업과 소비자를 하나의 커뮤니티로 만들어 주는 힘을 갖게 되었고, 그것이 오늘날의 신화적 성장을 이루는 밑거름이 됐다는 평가가 나오는 것이다. 또한 기부금 제공, 환경활동 등 사회적 활동에 소비자를 참여시킴으로써 소비자의 사회적 존재감(Social Presence)을 높여주고 있는 것도 특기할 만하다. 이러한 스타벅스는 호주 시장에는 비교적 최근에 진입하여 아직은 미국에서와 같은 급격한 성장은 이루지 못하고 있다.

한편, 스타벅스는 2001년의 세계무역센터의 붕괴 이후 몇 가지의 불미스런 사례, 그리고 짧은 기간 내에 급속한 성장을 이루는 미국의 상징적인 기업으로서 시민운동가들의 공격 대상이 되고 있기도 하다. 특히 호주에서의 스타벅스 활동은 이들 시민운동가들의 영향을 적지 않게 받고 있는 실정이다.

스타벅스 광고의 오점은 2001년 9·11 테러 직후 집행한 캠페인의 크리에이티브 문제에서 비롯되었다.

세계무역센터 건물이 붕괴된 후인 2002년 4월 스타벅스 매장 내의 포스터가 문제가 된 것이다. 이 포스터의 메인 비주얼이 문제의 건물로 암시될 수 있는 상황이었던 데에다, 헤드라인마저 ‘붕괴했다’는 뜻의 ‘Collapse’라는 단어를 사용함으로써, 최악의 비극적인 사건을 상업적으로 활용하려는 의도라고 여긴 소비자에 의해 고발되기에 이른 것이다. 스타벅스는 이를 2개월 간 라디오광고·인쇄광고·옥외광고, 매장 내 포스터 등에 활용하였는데, 마침내 6월초 사과성명을 내고 모든 광고물을 철수하였다. 이같은 사건으로 인해 스타벅스는 많은 시민운동가의 공격을 받게 된 것인데, 이는 스타벅스가 향후 극복해야 할 중요한 과제로 남게 되었다.

한편, 지난 5월부터 집행되고 있는 스타벅스 광고에서는 평범한 직장인들이 일하면서 즐기는 커피라는 점을 아카펠라(Accapella)를 통해 전달하고 있다. 즉 에스프레소는 남성을 등장시켜 아침 음료로서, 그리고 프라푸치노는 여성을 활용하여 오후 음료로 소구하였다.

스타벅스는 다각화 전략으로서 커피와 아이스크림을 제조하여 수퍼마켓에서 판매하는가 하면, 디지털 뮤직 25만 개의 곡을 CD에 복사해 주는 사업을 올해부터 시작하기도 했다. 따라서 스타벅스의 경쟁은 커피시장뿐만 아니라 음악서비스 시장에서도 애플(Apple)의 아이튠 (iTune)과 치열하게 이루어질 전망이다.

사례의 교훈

맥카페와 스타벅스의 전략은 한마디로 요약해서 리차드가 언급한 ‘혁신적 기업전략 ’이라고 할 수 있다. 그들은 시장을 소비자 중심으로 보고 있으며, 사업 분야를 고정시키지 않고 다양한 산업에서 늘 성공 가능성을 찾고 있는 것이다. 이러한 접근은 이들 기업뿐 아니라 커피숍 시장의 다른 기업에서도 충분히 찾아 볼 수 있다.

즉 미국 시장의 경우, 전통적으로 자동차 연료를 공급하는 것이 근본이라고 볼 수 있는 주유소(Exxon/Mobil)가 Green Mountain Coffee와 연계하여 매출을 확대하고 있으며, 도넛 체인인 던킨 도너츠(Dunkin Donuts) 역시 커피 브랜드와 연계하여 커피 사업을 시작한 것을 들 수 있다.

이렇듯 패스트푸드와 도너츠 산업뿐 아니라 주유소까지 성공적으로 커피시장에 진입하고 있는 배경은 이들 산업이 아주 적은 비용의 추가만으로도 그들 커피의 질적 수준을 높일 수가 있고, 전문커피숍과 비슷한 수준의 질을 유지할 수가 있기 때문이기도 하지만, 주유소는 기름을 파는 곳이며 도너츠숍은 도너츠에만 집중해야 한다는 고정관념 대신, 소비자를 다양한 방법으로 만족시켜 주는 곳이라는 사고로 접근하였기 때문이라고 보는 것이 더 타당할 것이다.

결국 40여 년 전, 레빗 교수의 주장이 지금 많은 교훈을 주고 있다고 하겠다. 이는 곧 기업이 단지 어떤 종류의 제품을 만들고 판다는 근시안적인 마케팅 사고에서 벗어나 소비자의 다양한 욕구를 만족시키는 업종이라는 사고로 전환해야 함을 시사하는 것이기도 하다.