사보 엘지애드 : 헝그리잭스 대 버거킹의 햄버거 전쟁

 

 

 

출처 : 사보 엘지애드, 2004년 3-4월호 http://blog.hsad.co.kr/452

 

2004_03-04 _ Global Report - 호주 _ 헝그리잭스 대 버거킹의 햄버거 전쟁 HS애드 공식 블로그 HS Adzine.pdf

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글로벌 골리앗은 왜 토착 브랜드에 밀려났나   
호주 - 헝그리잭스 대 버거킹의 햄버거 전쟁

 

서구원 / Research Associate, University of Wollongong koowonsuh@hotmail.com

‘브랜드’는 최근 기업들의 가장 뜨거운 이슈 중의 하나이며, 기업들에게 있어 가장 어려운 과제 중 하나가 바로 브랜드 전략이라 할 수 있다. 특히 ‘글로벌 브랜드 전략(Global Branding Strategy)’과 ‘현지화 브랜드 전략(Local Branding Strategy)’은 요즘과 같은 글로벌 시대의 기업 경쟁에 있어서 중요한 의제이다. 그 중 세계화 전략의 핵심은 지역적으로 흩어져 있는 브랜드를 통일성 있게 통제하는 것에 있다면, 현지화 전략은 현지의 독특한 환경에 맞게 조정하는 데 있다고 하겠다.
이에 본고에서는 강력한 글로벌 햄버거 브랜드인 버거킹(Burger King)과 호주의 토착 햄버거 브랜드인 헝그리잭스(Hungry Jack’s)의 경쟁 사례를 통해 브랜드 전략의 중요성에 대해 생각해 보고자 한다.
 
헝그리잭스의 역사와 마케팅 전략
헝그리잭스는 1971년 세계 2위의 햄버거 체인인 미국 버거킹의 프랜차이즈점으로 호주에 처음 진출했다. 당시에 버거킹이라는 명칭은 이미 조그마한 햄버거 가게의 상호로 등록되어 있었으므로 그 대신 헝그리잭스라 명명했는데, 이는 소유주인 잭 코윈(Jack Cowin)의 이름을 의미하기도 했다.
그 운영은 잭 코윈이 대주주로 있는 지주회사 컴페터티브 푸드(Competitive Foods)가 맡아 제3자에게는 프랜차이즈를 허용하지 않고 직영점 형태로만 개설했는데, 호주 서부의 퍼스(Perth)라는 도시에 1호점을 연 이후 10년간 3개 주에 26개의 체인점을 갖게 되었다.
이러한 운영 방식에 변화가 생긴 것은 1990년. 버거킹 본사는 프랜차이즈 계약 조건을 변경하여 컴페터티브에게 호주 내에서의 독립적인 프랜차이즈 계약권을 부여한 것인데, 그 이듬해에 처음으로 제3자에 의해 운영되는 프랜차이즈점이 호주의 가장 큰 주인 뉴사우스웨일즈(NSW)에 선보였다. 이후 헝그리잭스는 본격적인 성장 궤도에 올랐는데, 버거킹과 관련된 우여곡절을 겪는 가운데 호주 진출 30여 년만인 2004년 현재 301개의 체인점을 소유한 호주 내 부동의 2위 햄버거 체인점으로 자리하게 되었다.
헝그리잭스의 마케팅 목표는 크게 세 가지로 요약할 수 있다. ‘질(Quality)’과 ‘지속성 (Consistency)’에 대한 소비자 인식 제고, 판매 및 시장점유율의 지속적 성장, 주요 고객의 매장 방문율 제고 등이다. 이를 통해 궁극적으로는 제품과 서비스에 대한 소비자의 만족, 개별 체인점의 수익성 측면 등에서 모두 최상의 수준을 유지하고자 하는 것이다.
목표시장은 18세에서 39세로서, 핵심 시장은 햄버거 헤비 유저인 18세~25세의 남녀이며, 2차적으로 어린 자녀를 두고 있는 26세에서 39세 사이의 가족을 겨냥하고 있다. 점포의 입지는 주로 반경 3km 이내의 적정한 거리에 위치한 주민의 인구를 고려해 선정하고 있다. 제품에서도 헝그리잭스는 주 경쟁자이자 1위의 햄버거 체인점인 맥도날드와는 다른 몇 가지 차별점을 내세우고 있다. 불에 구운 고기(Flame Grilled Meat)를 버거로 사용하며, 햄버거에 넣는 야채 양념을 소비자가 기호에 맞게 선택할 수 있고, 같은 가격에 더 큰 햄버거를 제공한다는 것이다. 그 주력상품은 와퍼(Whopper). 사전적 의미로는 ‘엄청나게 큰 것’이라는 뜻인데, 이는 큰 빵과 큰 패티(잘게 간 고기로서 버거를 만드는 데 사용)를 사용하는 헝그리잭스의 햄버거가 맥도날드의 햄버거보다 더 크다는 의미를 강조하기 위해 붙여진 이름이다. 아울러 지역 마케팅의 일환으로 호주 스타일의 햄버거인 ‘오지버거(Aussie; Australia를 줄여서 부르는 애칭)’를 전략 제품으로 갖고 있는 점도 눈에 띈다.
한편 이들은 “버거는 헝그리잭스가 더 낫다(The burgers are better at HUNGRY JACK’S)”는 슬로건을 앞세워 “헝그리잭스는 고객의 배고픔을 해소시켜 주기 위해 가장 맛있는 햄버거를 가장 합리적인 가격에 제공한다”는 포지셔닝을 꾀하고 있는데, 광고 역시 헝그리잭스 버거의 차별점인 ‘불에 구운’, ‘신선한 야채 양념’을 강조하면서 소구점·컬러·디자인의 일관성을 지속적으로 유지해 오고 있다.

버거킹의 호주시장 진입과 갈등
버거킹은 1954년 미국 마이애미에 회사를 설립한 이래, 미국 50개 주 및 세계 58개 국에 11,285개의 체인점을 갖고 있는 세계 두 번째 규모의 햄버거 브랜드이다. 이 버거킹 햄버거의 가장 큰 특징은 이미 헝그리잭스를 통해 상술(上述)한 바와 같이 ‘불에 굽는 햄버거’, 소비자 취향대로 ‘골라 넣는 양념’ 등이며, 주력 제품 또한 와퍼이다.
그런데 버거킹 본사는 1996년 세계적으로 프랜차이즈 시장이 확대되는 경향을 보이자, 호주 내에 더 많은 프랜차이즈점을 구축하고자 했다. 또한 호주 시장을 직접 장악하기 위해 헝그리잭스에게 호주에서의 프랜차이즈 계약 독점권을 갖도록 허용한 계약을 종결시키고, 헝그리잭스라는 브랜드 대신에 버거킹이라는 브랜드를 사용하도록 종용하였다. 그리고 한 발 더 나아가 거액의 보상급을 지급하고 헝그리잭스의 운영권을 사들이려고 시도했다.
그러나 헝그리잭스의 대주주인 잭 코윈이 이를 거절함은 물론, 지역 확대 전략보다는 기존 체인점을 강화하는 전략을 고수하는 것으로 맞서자, 버거킹은 1997년에 주유소 체인점인 쉘(Shell)과 프랜차이즈 계약을 맺는 쪽으로 정책을 선회하기에 이르렀다. 이에 쉘은 경쟁력을 확보하고자 호주에서 확산되고 있는 주유소 내의 간이 패스트푸드점을 전국의 쉘 체인점에 도입하고자 했다. 그러나 주유소 체인을 통한 패스트푸드점 확산에 한계가 있음을 깨닫고 2000년부터는 버거킹의 독자적인 프랜차이즈점을 개척하기로 결정하였다. 이렇듯 수월치 않은 경로를 거친 후 약 3년 동안 버커킹은 호주 내에 자신의 동사의 프랜차이즈 체인점을 81개(2004년 현재)로 확산시키는 데에 도달했다.
그런데 이러한 과정 속에서 촉발된 헝그리잭스와 버거킹의 갈등은 결국 법정 소송으로까지 이어져 세간의 또 다른 관심을 끌었다. 헝그리잭스가 버거킹을 고소한 것이었다. 기존에 설립된 헝그리잭스의 제3자 가맹점들에게 버거킹 브랜드로 바꾸도록 종용하고, 헝그리잭스 체인점 부근에 버거킹 체인점을 개설했으며, 프랜차이즈 사업에서 자신들을 배제함으로써 막대한 손해를 입혔다는 것이 고소의 이유였다.
이에 버거킹은 1999년 헝그리잭스의 식당 개설을 지연시키고 제3자에게 체인점을 팔지 못하게 하는 등 헝그리잭스의 시장을 잠식한 벌로 미화 4,500만 달러를 지급하라는 호주 법원의 판결을 받았다. 그 후 소송은 버커킹의 상고를 거쳐 최종적으로 뉴사우스웨일즈 주 대법원의 최종 판결이 있었던 2001년 6월까지 장기간 진행되었는데, 버거킹은 7,500만 호주 달러(한화 약 675억 원)를 잭 코윈에게 지급하라는 최종 판결로 그 막을 내렸다. 이에 버거킹은 잭 코윈에게 보상금을 지급하는 가운데서도 그들 독자 브랜드의 프랜차이즈점 개설을 의욕적으로 진행했다.
그러던 중 2002년 12월에 파란이 일었다. 버거킹이 텍사스 퍼시픽(Texas Pacific) 그룹·베인 캐피탈(Bain Capital)·골드만 삭스 캐피탈 파트너스(Goldman Sachs Capital Partners) 등으로 이루어진 지주회사에 매각되면서 호주 시장에의 버거킹 독자브랜드 진출 전략에 일대 전환점을 맞은 것이다. 그리고 2003년 6월, 버거킹은 결국 헝그리잭스 브랜드에 통합된다고 발표되었다. 이에 따라 모든 버거킹 체인점은 헝그리잭스로 상호를 변경하기에 이르렀고, 그 결과 헝그리잭스는 기존 체인점 220개와 버거킹 체인점 81개를 포함해 전국에 301개의 체인점을 거느리게 되었다.

헝그리잭스와 버거킹의 전략 차이

헝그리잭스는 호주 시장에의 진입 시기 및 그 소유주를 제외하고는 거의 모든 면에서 버거킹과 유사하다고 볼 수 있다. 그러므로 강력한 글로벌 브랜드인 버거킹은 헝그리잭스와의 싸움에서 쉽게 승리할 것으로 판단한 듯하다. 하지만 버거킹의 입장에서 볼 때 ‘작은 차이’라고 여긴 요소들이 실제 소비자들에게도 작은 차이로 인식이 될 것이라 믿었다면 그것은 매우 위험한 발상이었다고 할 수 있다. 따라서 두 브랜드간의 주요한 차이점을 비교해 보는 것도 의미 있는 작업이 될 것이다.

첫째, 제품에 관련된 것으로, 헝그리잭스에서 오랜 기간동안 견지해 온 몇 가지 제품이 버거킹 체인점에서는 효율성과 생산성을 이유로 사라져버렸다. 헝그리잭스에서는 햄버거에 넣는 야채를 기호에 맞춰 선택할 수 있었으며, 일단 한번 음료수 값을 지불하고 컵을 지급 받았으면 언제든지 음료수 코너로 가서 추가로 컵을 채우는 것은 물론, 다른 종류의 음료수를 먹을 수 있는 권리도 있었다. 또한 어른 두 사람, 어린이 두 사람 등 4인 가족을 대상으로 한 ‘할인패키지 가족 메뉴’도 소비자들의 입맛을 당겼지만, 버거킹에서는 이 같은 메뉴를 제공하지 않았다.

둘째, 헝그리잭스에서는 소비자의 충성도(Loyalty)를 높이기 위한 프로그램으로 보너스 카드(동일한 가맹점에서 5회 구입할 경우 6회째는 무료로 제공하는 서비스)를 운영했으나 버거킹은 이런 서비스를 제공하지 않았다.

셋째, 헝그리잭스는 오랫동안 지역사회를 위한 공익활동에 참가해 왔는데, ‘호주의 가장 깨끗한 도시 캠페인(Australian Tidy Towns)’의 스폰서로 활동하고 있는 것이 한 예라 할 수 있다. 이는 호주 정부(KABNA: The Keep Australia Beautiful National Association)에 의해 운영되는 여러 가지 종합적인 프로그램의 하나로서, 전국의 시 중에서 가장 깨끗한 거리를 추천받아 그 중 한 개의 시를 선정, 수상하는 프로그램으로서 헝그리잭스의 토착기업 이미지를 높이는 데 기여하고 있다. 하지만 버거킹은 단기간 동안 시장 진입에만 집중한 결과 사회 공헌 활동을 전개할 여력이 없었다.

넷째, 2002년 헝그리잭스는 버거킹에 납품하는 패티회사를 인수해 버거킹을 압박했고, 더 나아가 27개소의 농장에 50만 두의 가축을 보유하고 있는 호주 최대의 가축회사 스탠브로크 패스트럴(Stanbroke Pastoral)을 사들이기 위한 협상에까지 착수했다. 이 회사는 헝그리잭스에 들어가는 고기를 공급할 것으로 알려졌는데, 이러한 후방 통합 방식의 경영 다각화는 버거킹을 심리적으로 압박하는 데 일조했던 것으로 보인다.

사례의 교훈

그렇다면 왜 버거킹과 같은 강력한 글로벌 브랜드가 호주의 일개 토착 브랜드인 헝그리잭스에 백기를 들게 되었는가. 그 원인은 다각도로 분석할 수 있다.

첫째, 무엇보다도 버거킹의 가장 큰 실패 요인은 버거킹이 갖고 있던 글로벌 브랜드로서의 자만심에 있다고 볼 수 있다. 버거킹은 지난 50여 년 동안 전세계를 무대로 구축해 온 브랜드 이미지만으로도 일개 지역의 토착 브랜드를 쉽게 이겨낼 수 있을 것으로 안이하게 판단한 것이다. 그리고 이러한 판단은 소비자 지향 마케팅 전략을 통한 호주 시장 침투 대신에, 자사의 프랜차이즈 가맹점인 헝그리잭스를 경쟁자로 하는 경쟁자 지향 마케팅 전략을 실행하도록 만들었다.
즉 버거킹은 소비자가 기존의 브랜드에 대해 어떻게 인식하고 행동하는지를 연구하기보다는, 단순히 헝그리잭스가 버거킹의 지역 체인점이므로 소비자들은 자연히 버거킹을 더 선호할 것으로 보았다. 버거킹이 핵심 전략을 점포의 위치 선정에 두었던 것도 이 때문인데, 헝그리잭스 부근에 버거킹 체인점을 두고 비슷한 제품을 제공함으로써 헝그리잭스의 고객을 끌어올 수 있다고 본 것이다.

또한 버거킹의 광고 역시 헝그리잭스가 30년 동안 지속적으로 소구해 온 ‘불에 구운 햄버거’만을 똑같이 소구함으로써 소비자에게 새로운 브랜드에 대한 기대나 호기심을 불러일으키지 못한 채, 오히려 헝그리잭스와 버거킹에 대한 소비자의 혼동을 유발하게 되었다.

둘째, 버거킹의 또 다른 실수는 브랜드 이미지의 일관성을 지키지 못했다는 것이다. 초기에 버거킹은 전통적인 체인 방식인 패밀리점으로 시작하지 않고 주유소에 딸린 간이매장으로 시작함으로써 자신의 이미지를 실추시켰다. 즉 소비자에게 헝그리잭스와 버거킹의 관계가 명확하게 설명되지 않아 ‘헝그리잭스는 정통 패밀리점’, ‘버거킹은 간이매장’ 정도로 인식된 것이다. 또한 그 후에 대대적인 시장진입 전략의 하나로 독립된 패밀리점을 헝그리잭스점과 가까운 곳에 위치시켰는데, 이 역시 버거킹이 헝그리잭스의 mee-too브랜드 개념으로 인식될 수 있는 위험부담을 안고 있는 것이었다.

셋째, 시장진입 초기부터 법정 공방에 휘말리면서 상도덕적 신의가 문제가 되었고, 급기야 헝그리잭스에 보상금을 지급하는 상황에 처하면서 버거킹에 대한 소비자의 부정적인 이미지가 형성돼 악재로 작용했다. 더욱이 최근 미국 위주의 글로벌화가 급격하게 진행되면서 이에 대한 반작용으로 전세계적으로 번지고 있는 지방화·지역화 욕구도 헝그리잭스와 같은 토착 브랜드를 선호하도록 하는 데 일조했다.

넷째, 버거킹은 이미 30년 동안 자리를 잡아온 헝그리잭스와 비슷한 메뉴를 사용함으로써 제품의 차별화를 이루지 못했다. 그리고 오히려 경영원가를 절감하기 위해 자유로운 야채 양념 선택, 음료 리필 서비스, 가족메뉴 등을 제공하지 않음으로써 헝그리잭스보다 제품과 서비스의 질을 떨어뜨리는 결과를 가져왔다. 브랜드 전략의 핵심 중 하나는 특정의 소비자에게 보상적인 경험을 제공해 준다는 데 있음을 간과한 것이다. 이로써 헝그리잭스를 한 번이라도 이용해 본 사람(즉 버거킹의 목표고객)은 버거킹의 제품과 서비스의 질에 대해 부정적인 경험을 갖게 되었는데, 이에 따라 버거킹은 전반적으로 긍정적이고 차별화된 강력한 퍼스낼리티를 확보할 수 없었다.

마지막으로, 헝그리잭스 최고 경영자인 잭 코윈의 공격적인 경영전략이 버거킹의 경영전략보다 우월성을 갖고 있었다는 점이 다른 어떤 요인보다도 가장 주효했다고 할 수 있다. 버거킹이 호주시장 진입을 고려했던 초기에서부터 잭 코윈은 헝그리잭스를 독자 브랜드로 키우는 데 매진했는데, 업계의 ‘골리앗’이라고 할 수 있는 버거킹을 상대로 소송을 제기한 것도 그러한 공격적 경영전략에서 비롯된 것이라 할 수 있다. 그리고 소송이 진행되는 동안에도 기존에 제공하던 제품과 서비스의 질을 변함없이 유지하면서 버거킹의 공격에 정면 대응하는 전략을 펼친 것도 헝그리잭스에 대해 충성도가 높은 고객들을 지속적으로 유지하게 하는 토대가 되었다.

잭 코윈(현 61세)은 34년 전 KFC 식당을 운영하던 중 버거킹의 호주 진출시 헝그리잭스의 사장으로 경영에 참여하게 되었는데, 한때 미국의 대형 햄버거 프랜차이즈 브랜드인 웬디스(Wendy’s International, Inc.)의 체인점을 소유하기도 하는 등 햄버거 프랜차이즈에 다양한 경험을 갖고 있는 경영자이다. 또한 그는 축구와 헤비급 레슬링에서 캐나다 국가대표 선수로 활동한 경험도 있는데, 자신의 운동선수 경력이 기업운영에 지대한 영향을 미쳤다고 고백하기도 했다. 이에 잭 코윈은 ‘절대 포기하지 않는다는 것이 경영철학’이라고 말하며 ‘쓰러지더라도 다시 일어나 계속 걸어야 한다. 그러면 85%의 경쟁자는 제거된다’고 강조한다. 잭 코윈의 공격경영은 앞서 말한 것처럼 버거킹에 패티를 납품하는 회사의 인수, 호주 최대의 가축회사 인수 등 버거킹의 후방 공급망을 적극 공략한 데에서도 잘 나타나고 있다.

잭 코윈의 사업가로서의 도전정신을 나타내주는 사업이 바로 ‘시드니 하버브리지 등반 (The Bridge Climb)’이다. 이 상품은 관광객들이 암벽 대신에 시드니항의 명물인 하버브리지를 등반하는 것으로, 1인당 등반 비용이 한화로 20~30만 원이나 하는 고가의 관광상품이다. 1998년 10월부터 시작된 이 사업에 대해 많은 사람들이 미친 짓이라고 비웃었지만, 그는 1년 이내에 투자금을 회수하는 성과를 거두었고, 이듬해부터는 지속적으로 3,000만 달러 이상(한화 약 270억 원)의 매출에 28%의 순수익을 올리는 사업으로 발전시켰다. 물론 이 사업은 현재 시드니 시와의 20년 장기계약 속에 독특한 관광상품으로 자리를 잡았다. 이러한 성공을 바탕으로 잭 코윈은 곧 캐나다에 헝그리잭스 체인점을 도입할 계획을 갖고 있다고 한다.

전문가들은 새로운 브랜드의 경우 개발 중에 있는 나라에 진입하는 것보다 경제가 안정된 국가에 진입하는 것이 더 어렵다고 말한다. 브랜드 전략의 핵심이 소비자에게 있다고 볼 때, 경제적으로 안정된 나라의 소비자는 자국 브랜드에 대한 태도가 어느 정도 강하게 형성되어 있기 때문에 이를 바꾸는 것이 어렵기 때문이다.

이번에 소개한 사례도 이와 마찬가지일 것이다. 30여 년에 걸쳐서 장기간 형성되어 온 헝그리잭스에 대한 소비자의 긍정적인 태도를 버거킹은 간과한 것이다. 그 결과 버거킹은 호주시장에서 소비자에게 혼란만 주고 철수해버렸다. 상대적으로 헝그리잭스에게는 장기적인 안정을 보장하는 기폭제가 되었고, 버거킹은 브랜드의 명성에 치명적인 손실을 가져오게 되었다. 요컨대 이러한 사례는 Treacy 와 Wiersema(1993)가 그들의 저서 <초일류기업의 시장지배전략(The Discipline of Market Leaders)>에서 주장한 시장우위 전략(Generic Market Strategies)의 3가지 요소, 즉 제품 우위(Product Leadership), 소비자와의 친밀성(Customer Intimacy), 경영 우위(Operational Excellence) 등이 얼마나 중요한가를 다시 한번 일깨워 준다.


출처: https://blog.hsad.co.kr/452 [HS애드 공식 블로그 HS Adzine]